在项目管理中项目经理处于核心地位 项目经理的行为关乎项目的成败，而时间和压力会对项目经理产生关键性的影响，因此适应时间和压力成为项目经理的基本要求。
时间和压力是两个可变因素 既能强化也能减弱执行情况。一方面时间是项目经理最有限的资源 一旦耗尽将无法复原。另一方面，时间的推移和为任务执行确定优先次序方面的困难，有使项目经理处于压力之下的趋势，压力本身又能导致执行情况变差。
时间管理 时间管理涉及项目经理如何在一个工作小时、工作日、工作周或其他时间间隔中利用可利用的时间。随着项目的进展，项目经理会受到内部和外部两方面的可变因素的影响：竞争，政府部门的规定，技术上的变化，上级部门提出的方向，同行、政策和规则。出自这种环境的决定，会随后在其生产率、道德和发展的质量方面影响项目队伍。其次这些决定会在执行情况、成本和计划进度成果各个方面影响项目任务。
随着复杂的网络计划编制和计划进度系统的使用，今日的项目经理们发现自己被夹在直线时间概念——学术性的年月顺序排列概念和自然时间之间。这回响着一种更深的、无计时的人类的生命观念。因此，时间管理便不可或缺。
时间问题 虽然许多项目经理的时间安排麻烦，对一般经理们来讲很平常，项目经理的麻烦从某些方面来讲比较特殊。比如：由于计划进度和成本要求的高压常常导致延长工作时间来“赶上计划”。项目经常由多个班组来完成，需要有一个更广的管理时间——速度。因此，项目经理必须花更多时间，去做一个前瞻的人，而不是反应的人。这需要一个淘汰系统，以便把那些不出活的时间消耗者从值得注意的少数几个重要的工作中淘汰出去。
时间管理的基础 为管理时间经理应建立一个时间管理记录本，记载一周中每一天时间是如何用掉的，在周末，经理以一种或更多种其他方法找出一个有代表性的时间运用的不当的方面：比如就相当重要的工作做出的一些太快的判断；连续不断的电话交谈；当受到一刻不停的打扰时，有意义的事是办不成的；总想着那些不重要的事情，他们完全可以委托给别人去办或不予考虑；埋头于劳苦的文书工作时，其中处理许多不必要的文件。这样一来我们就可以发现一些主要的时间瓶颈，如文书工作、会议、面对面的交谈和打电话。
下面是处理时间方面的一些建议：
一、计划编制方面 经验表明一个项目中有10%的工作会花掉70%的时间 ，而70%的工作却只需要10%的时间，只有20%的工作名副其实，需要20%的时间，因此对于10%的重要工作作为项目经理应给予足够的重视。经验提醒我们决不要去做你遇到的每一件事，或试图将其安排在无边无际的时间内；从来不会有足够的时间来应付每件事。宁可对某些事情用另一种解决方法来办成（委托或从新组合），或忽略不予考虑。
二、组织方面 组织的功能主要是处理分组和顺序安排各种活动，以便他们能在最有效和高效的状况下完成。在此注意，项目经理应把重点放在能确保完成一项高质量项目的活动上，按时完成并不超预算。因此项目经理必须清楚的认识到哪些工作重要那些工作不重要，尽管后者可能要求更急一些。
三、控制和协调方面 这些方面的活动与进度跟进有关，通过尽早识别并处理这些问题 以便以后努力节省时间。许多组织成立了委员会来分析、开发和提出解决问题的方法。
——在与委员会工作时，主动引导讨论那些可供选择的解决方案是很重要的，以便发掘出小组的全部潜力，开创一种“开放”的氛围，一旦此阶段的探索完成，便使小组缩小解决办法的范围。
——要防止陷入组织困境。个别项目经理需要明白某些困境会剥夺他或她的时间，如：临时的来访者，不必要的会议和拖延，都会浪费项目经理的宝贵时间。
——不要成为电话的奴隶
——如有可能则利用录音电话。此外，个人电脑，磁带录音机和电话接听机都是有用的装置，都有助于节约时间。
——控制文件，送进来的文件需要在接收时就优先化，应相应地处置。
——建立一归档系统。一个良好的归档系统对工程管理组织是无法估价的。有用的和不起作用的档案需要分开。
指导和通讯联系 项目经理系一位主管者，必须花费相当多的时间来处理下属的事。相应地，项目经理应当限制相互影响的时间：项目经理有权确定会见的时限。并非每位来者都需接待委托给别人：当一位下属没能在一特定规定的时间内做好其工作时，许多项目经理会简单地自己单独去做这件工作，这是错误的。有许多很好的理由说明可以委派给别人。比如：提高经理的作用，提供项目经理进行思考的时间，给下属提供成长机会，避免一个人干，激发创造性思维，减少危机气氛，确保双向联系：项目经理应培养一种氛围，下属能够并愿意汇报问题，而不必怕过分的和无保证的惩罚。
压力管理 项目经理要比大多数经理面临更多的压力。了解所面临的环境压力并且有能力来管理这种压力的项目经理，能把压力巧妙地转变成驱动力而提高生产率。
据估计大约有70%身体上有问题的人们去看医生 ，是由于压力和生活万式造成的。美国的Hans Selye博士把压力定义为“身体对施加于它的任何要求的非特异（心理学的）反应。”压力会以许多方式证明其存在，它内在地随超时加班积累起来，并导致许多内部无序。身体当遇到压力时，它会经历三个阶段的反应过程。这种模式被称作总体适应综合症（GAS）。
——第一阶段为“博斗或溃退”的感觉。在此阶段，身体的心跳、血压、血流和需氧量会升高。
——第二阶段为“抵挡”阶段。
——当身体无法再适应压力，就进入最后阶段“精疲力竭”的反应。
压力以两种方式显示出来：产生有益征候的压力，称为良好压力。压力的不利影响，诸如焦虑和担扰都称为忧虑。不过压力是无法回避的，故项目经理应尽量缩小忧虑而尽量扩大良好压力。另外，压力和紧张之间的区别是，紧张为心理上的或生理上的变化，当压力施加在一个人身上时会在其身上产生这种结果。简言之，压力是原因，紧张是征候。
压力的根源数不胜数。下面列出了与工作有关的压力的一些根源：工作的不安全性；良好的工作表现缺乏嘉奖；与共事同事、主顾发生困难问题；工作缺乏明确的描述；化为泡影的前程抱负；感觉你聪明才智末被充分利用；几乎没有决策权来影响反应在个人身上的成果；有责任感来完成一项工程，但没有这样做所需要的授权；缺乏对情况进行控制的影响力；工作上缺乏沟通；要求按时；节奏太快或太慢；末办完的事情；陷入在太多的承诺和义务中；陷于许多活动中，而这些活动于你的目标毫无作为；个人的优先与领导的优先不同；试图将几项活动合并在原只安排一项活动的时间里；要求太多；总害怕会发生的事；按命令办事；成就常被忽略或不承认；工作经常调换等。
个人压力管埋 项目经理知道他的或她的压力反映在工作上，应知道是什么造成的，项目经理处在鉴别造成这些情况的位置上，并能更有效地处理它。
作为项目经理你可利用下面几种方法来帮助确定压力的来源：压力日记：记录某些情况及你对他们的典型反应。机械装置：运用血压或脉博速率测量装置。鉴别压力情况：把潜在的紧张压力工作派给那些并末感觉到自己处在紧张压力情况下的那些人，或通过巧妙地控制环境而引向给他们，项目经理可以越过或平息一些充满紧张压力的活动。工作进度计划：当你恢复精神来限定这些活动带来的这种压力作用时，安排进度计划时要将压力重的活动适当的时间内。处理压力的一个重要万面是控制压力的反应。调整态度：把对一个项目不利的态度改变为有利的态度，以减少由项目带来的压力。个人方面组织：避免积累末完成的任务。让太多的事情一直不间断地进行下去，是压力的一种无情形态。松弛的活动：运动和深思，是减轻压力的两种方法。经济与环境协调：某些用于减轻压力的技术，也能导致执行情况的改进。通过采取预防措施以防未来的压力，在感到压力的最后期限前完成任务，项目经理便能够在项目变得紧张之前致力于这些项目。
组织压力管理 一个人所受到的组织压力，往往是在处理任何组织方面或工程方面的要求时产生的。有效地管理压力，压力能导致改进工人的运作并使其感到满意。公司能够并应当，通过尊重雇员和公正善待他们来发展一种积极的氛围。组织压力管理政策的目的是将压力保持在这样一种情况下，即能促进工作而不会伤害到员工。因为所有组织都不同，每个组织必须有其自己的压力管理政策，这样的政策对工作氛围是恰当的。
总之，虽然认识到时间和压力是天生相关的，但并不是每个人都能对此进行很好的管理，而只有采取积极行动来妥善处理两者的项目经理，才会增强项目和人员获得成功的可能性。
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